Модель адизеса: как стать эффективным руководителем

Что такое жизненный цикл компании

В основе концепции Адизеса утверждение, что все компании, как и люди, проходят разные этапы своего развития – от младенчества до смерти. Жизненный цикл компании – это совокупность всех этапов развития, которые организация последовательно проживает за свой срок существования. А модель этого процесса – описание особенностей каждого этапа, какие в период развития возникают проблемы и как их преодолеть. Наличие проблем как раз и свидетельствует о том, что компания растет, а не мертва. Их так и называют «болезнями роста» или нормальными проблемами, которые характерны для каждой фазы цикла. Основная функция владельца компании – своевременно решать проблемы, и не стараться их избежать.

Рецепт успешного прохождения стадии зарождения

Для того, чтобы компания прошла этап зарождения и перешла на стадию младенчества, требуется твердая уверенность собственника в своей идее. Чем скорее будет проведена оценка идеи, доработана идея до «готового» состояния и собраны все доказательства в пользу создания бизнеса, тем быстрее компания начнет развиваться. Основатель должен на данном этапе развития организации вложить все свои усилия в проработку своей идеи и придать ей четкий вид, а затем принять смелое решение о создании компании.

Основные критерии диагностики стадии жизненного цикла организации

Сложность применения любой модели для проведения организационной диагностики определяется, прежде всего, тем, что сегодня не существует общей точки зрения, которая была подтверждена эмпирическими исследованиями, относительно ключевых показателей (характеристик), определяющих переход организации от одной стадии к другой.

Сегодня можно выделить два основных подхода к диагностике стадии жизненного цикла организации. Первый подход основывается на качественной диагностике организационных характеристик, подлежащих изменениям в течение развития организации. Второй – предусматривает применение количественных методов для оценки изменения финансовых показателей, как индикаторов, сигнализирующих о переходе к той или иной стадии.

На основании анализа ряда трудов отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме, был выделен ряд характеристик, определяемых учеными в качестве ключевых при определении стадии ЖЦО. На основании обобщения взглядов ученых, основными параметрами положения предприятия на кривой жизненного цикла являются следующие:

1. Уровень формализации и централизации организации. Под формализацией понимается внедрение на предприятии формализованных процедур, правил и стандартов деятельности организации. Формализация становится необходимой в период интенсивного роста, когда актуальность приобретают цели, связанные с внутренней стабилизацией и восторгом новых рынков. Именно поэтому исследователи подтверждают в своих трудах, что в течение развития организации уровень формализации постоянно растет.

Под централизацией понимается концентрация большей части полномочий, необходимых для принятия управленческих решений, в руках владельца, или топ-менеджмента предприятия. С развитием предприятия, появлением новых подразделений, усложнением процесса управления организацией, изменением стремлений и желаний персонала, собственник вынужден делегировать часть полномочий наемным профессиональным менеджерам или подчиненным, что неизбежно ведет к ослаблению централизации на предприятии. Поэтому ученые отмечают, что по мере движения организации по кривой жизненного цикла централизация принятия решений на предприятии снижается.

2. Организационная структура. Организационная структура предприятия – форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления по структурным подразделениям различного уровня иерархии. Выделяют следующие основные типы организационной структуры: линейная, дивизиональная, функциональная, проектная и матричная. Простой из типов организационных структур является линейная, поэтому в рассмотренных моделях жизненного цикла предприятия она характерна для первых стадий. Однако с увеличением размеров предприятия, диверсификации его деятельности, усложнением технологических процессов возникает необходимость в новых подходах к организации управления – и для постоянной зрелости и стабильности уже характерны дивизиональная или матричная организационная структура.

3. Развитие внутренних систем. Под внутренними системами понимается развитие систем планирования, учета, контроля и мотивации персонала. Ученые отмечают, что в процессе роста организации развиваются и ее внутренние системы, необходимые для качественного, адекватного и своевременного принятия управленческих решений. Поэтому на стадии роста на предприятии уже должны быть сформированы и внедрении в жизнь основные внутренние системы, которые на последующих этапах развития должны совершенствоваться и меняться в зависимости от его потребностей.

Также стоит отметить, что в числе характеристик (идентификаторов) стадии жизненного цикла организации исследователи также выделяют возраст и размер предприятия, но по нашему мнению невозможно четко определить соотношение возраста предприятия и его стадии жизненного цикла, ведь каждая организация является уникальным организмом со своим неповторимым темпом развития, поэтому два разных предприятия, возраст которых находится в одном диапазоне, могут быть на разных стадиях жизненного цикла. Также в некоторых работах исследователей размер организации ставится в зависимость от стадии ее жизненного цикла и варьируется от малого предприятия до транснациональной корпорации.

Для определения стадии жизненного цикла организации по Методологии Адизеса может быть использован специальный тест, доступный на официальном сайте Института Адизеса в России. По результатам теста представители организации получают отчет с графиком и письменным детальным описанием стадии жизненного цикла.

Ролевые конфликты

Внимательно приглядевшись к четырем ролям PAEI, вы обнаружите, что они конфликтуют друг с другом. Это не означает, что различные роли взаимоисключают друг друга. Просто, если руководитель прекрасно справляется с одной ролью, другие ему даются с трудом. Рассмотрим примеры.

• Те, кто хорош в (Е)-роли, хотят перемен. Это вступает в противоречие с (А)-ролью, требующей контроля и консервативности.
• Те, кто склонен к (Р)-роли, отставляют в сторону чувства, сосредотачиваясь на цели, и упускают межличностные аспекты взаимодействия. Это автоматически ведет к ущемлению (I)-роли.
• Исполнители (Е)-роли хотят постоянных новшеств, и их мысли направлены на долгосрочную перспективу, что в свою очередь вступает в противоречие с качествами (Р)-роли, которая направлена на выполнении текущих процессов.
• Чем больше вы стремитесь к систематизации и установлению правил (А), тем больше страшитесь перемен и новшеств (Е), и наоборот.

Как видите, каждая роль действует в своем направлении, поэтому играть несколько ролей одновременно невозможно. И это ведет к следующему выводу.

Идеального руководителя не существует

Основываясь на том, что один человек не способен одновременно играть несколько ролей, мы начинаем понимать основную предпосылку методологии Адизеса:

Неважно, в скольких семинарах вы участвовали и сколько у вас степеней по бизнес-администрированию. В каких бы престижнейших университетах вы их ни получали, вы не сможете стать идеальным управленцем, преуспевающим во всех ролях сразу

Помните героя рекламы авиакомпании в начале книги? Его не существует. Он появляется только в голливудских, западных стереотипах об образе успешного руководителя. Это иллюзия.

Поняв это, мы можем обратиться к определениям понятий «руководитель» и «лидер», установленным в методологии PAEI.

Инсайт №5 про Результативность и Эффективность

Адизес пишет, что любая организованная группа людей стремится быть эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Мне вспоминается частый сюжет голливудских фильмов, когда группа людей попадают в какие-то экстремальные и опасные обстоятельства, угрожающие человеческой жизни. В таких сюжетах обычно люди не ложатся на землю, чтобы умереть. Нет. Они организовываются, чтобы выжить. Выжить — это цель. Они сразу распределяют задачи между собой для достижения общей цели.

Нечто подобное происходит в компаниях. Компания — это организованная группа людей, и они стремятся быть эффективными и результативными в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Задача менеджмента помочь высвободиться этому процессу.

Результативность и Эффективность.

Результативность — это степень соответствия результата функционирования системы требованиям и ожиданиям потребителей этого результата. За результативность отвечают витамины P и E.Эффективность — это отношение достигнутых результатов и использованных ресурсов. За эффективность отвечают A и I.

До прочтения книги у нас в компании SOTNIK считалось, что в компанию нужно нанимать только, так называемых результатников, людей ориентированных на результат. Мы специально в интервью встраивали вопросы, ответы на которые показывали, кем является кандидат результатником или процессником? Если, кандидат оказывался процессником, мы сразу же от него избавлялись. Как же мы заблуждались…

В завершение поста, сохраню тут пару веселых иллюстраций с книги:

Рис. 6 — Сотрудник компании, который не отвечает ни за что. Вы встречались с такими?

Рис. 7 — «Спасибо за то, что вы принесли мне ваши проблемы!»

Рис. 7 — «Я не могу решить вашу проблему. Я сам являюсь проблемой.»

Младенчество (Infancy)

Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства. Идея трансформируется в конкретные действия, время для обсуждения заканчивается, а от компании уже требуют четких результатов. Организация в младенчестве требует двух вещей: периодическое вливание оборотного капитала и безграничная любовь и поддержка от основателей.

Производительность новой компании находится на низком уровне, она только учится эффективно функционировать в отрасли. Довольно часто появляются кризисы и проблемы различной природы, решение которых накапливает опыт работы и повышает ее эффективность. Сотрудники и руководители компании постоянно работают на пределе своих возможностей (7 дней в неделю, 24 часа) для того, чтобы компенсировать недостаток опыта и достичь требуемых результатов.

Бизнес в младенчестве очень сильно зависит от своих основателей: если они теряют веру в идею или не способны решать проблемы, молодая компания заканчивает свою деятельность. В молодой компании еще не сформирован процесс делегирования, отсутствуют процессы передачи и управления информацией, поэтому все замыкается на руководителе, который принимает участие в каждом событии небольшой компании.

Проблемы бизнеса на этапе младенчества

Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Рассмотрим естественные и аномальные проблемы для данного этапа развития компании. К естественным и аномальным проблемам бизнеса на этапе младенчества можно отнести следующие вопросы:

Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранней стадии. Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и неспособность перекрыть отрицательный денежный поток; потеря веры в идею у руководителей. Длительное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.

Рецепт успешного прохождения стадии младенчества

Компании на ранней стадии развития требуют высокого внимания и сильной управленческой руки. Руководитель компании должен на своем примере показывать вовлеченность в работу и нацеленность на результат, выступать гарантом ясности, определенности и устойчивости для наемного персонала. Компании на стадии младенчества больше всего необходим рост продаж (в том числе рост повторных продаж), которые могут стабилизировать денежный поток. Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами. Компании необходима жесткая централизованная система принятия решения, нет времени для децентрализации и поиска компромиссных решений. Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как способ получение ценного персонала и решения ключевых задач.

Когда продукт компания укрепляется на рынке, растет спрос и появляются повторные продажи, организация переходит в следующую стадию своего развития — в стадию высокой активности (стадия «Go-go» по Адизесу).

Роли PAEI для развития эннеатипа

Эннеаграмма – это динамическая система, которая развивается как по горизонтали, так и по вертикали. Поскольку данные в системе описания типов не статичны, тип может развиваться в лучшую или худшую сторону по горизонтали (межтиповое развитие за счет расширения своего типа заимствованием желаемых качеств у других типов) и вертикально (внутритиповое развитие за счет усиления или ослабления качеств собственной натуры). Последнее измерение называется также уровнем развития (Riso and Hudson, 1999)

Эти измерения важно принимать во внимание, поскольку от уровня вертикального развития зависит способность каждого типа исполнять различные роли PAEI

Продолжим изучение примера с первым типом (реформатор), предложенного выше: работая «на автомате», плохо справляющаяся с ролями «единица» столкнется с наибольшими трудностями при необходимости применить мозговой штурм, творческое мышление и воображение. Это значит, что ее внутренний предприниматель (E) находится на низком, возможно даже нулевом, уровне. Эннеаграмма предлагает следующее решение для этого типа: обратиться к проекции в «семерку» (предводитель). (Взгляните на диаграмму: «единица» и «семерка» соединены стрелкой.) Предприимчивость (E) свойственна «семеркам» в большей степени, чем другим типам. Воспользовавшись проекцией в «семерку», «единица» может перенять ее образ действий и научиться ее языку. Но при этом она не становится «семеркой». Эннеаграмма не стремится превратить «единицу» в то, чем она не является.

Эннеаграмма стремится не изменить ваш личный стиль, а обогатить его и повысить эффективность вашего общения при работе с другими. Проекция используется, чтобы несколько усилить способность к желаемой PAEI-роли, приспособив тип к исполнению всех четырех ролей на должном уровне.
Динамичное применение эннеаграмм помогает человеку развиваться и становиться более зрелым, и это, конечно, нелегкий процесс. Работать с эннеаграммами трудно. Процитируем Адизеса (2004):

Руководители и лидеры

Согласно обозначениям, принятым в PAEI, лицо, преуспевающее в некоторой роли, обозначается заглавной буквой, строчной буквой отмечаются те, кто справляется с ролью удовлетворительно, а те, кто вообще не справляется с ролью, отмечаются прочерком. Таким образом, если человек преуспевает как предприниматель, он получает заглавную букву (E).
Если он минимально справляется с этой ролью, он получает строчную букву (e), а если вовсе не способен быть предпринимателем, он получает прочерк (–). Такой же способ оценки используется для всех остальных ролей.
Следуя правилам PAEI, чтобы называться руководителем, необходимо хорошо исполнять одну-две (изредка три) роли и удовлетворительно справляться с остальными. Это значит, что в коде руководителя не должно быть «пробелов». Если в коде оказался прочерк, то перед нами плохой руководитель. Его неспособность исполнять роль (или несколько ролей) на минимальном уровне делает его несостоятельным.
Чтобы оказаться лидером, необходимо преуспеть в роли интегратора (I) и одной-двух других ролях (и, конечно, обойтись без прочерков в коде).
Хотя в этой книге четыре роли PAEI используются в качестве руководства по выработке стиля для эннеатипов, ниже приведены примеры, дающие представление о том, как в методологии Адизеса сочетание различных ролей и качество их исполнения порождают разные стили руководства. Например.

• PaeI. Лидер, преуспевающий и в производстве результатов (P), и в интеграции (I), который способен удовлетворительно справляться с администрированием (А) и предпринимательством (E).
• pAeI. Лидер, преуспевающий и в администрировании (А), и в интеграции (I), который способен удовлетворительно справляться с производством результатов (P) и предпринимательством (E).
• Paei. Руководитель, преуспевающий в производстве результатов (P) и удовлетворительно справляющийся с другими ролями. В его коде нет прочерков, однако, поскольку интеграция (I) не является его сильной стороной, он не может быть лидером, только руководителем.
• paE-. Несостоявшийся руководитель. Несмотря на то что он прекрасно справляется с предпринимательством (E), в его коде есть пробел. Он не способен исполнять роль интегратора (I) даже на минимальном уровне.

Возможные комбинации бесконечны. В любом случае помните: вы не найдете лидера, преуспевающего во всех четырех ролях, в чьем коде оказались бы одновременно одни заглавные буквы PAEI. (При необходимости преуспевающие люди способны справляться со всеми четырьмя ролями PAEI, но недолго и не со всеми сразу.) Итак, что же делать, если у компании нет возможности ни найти, ни подготовить идеального руководителя, а управлять компанией одному человеку слишком сложно? Необходимо создать взаимодополняющую команду, сочетающую различные стили руководства.

Уделяйте внимание интеграции

Чтобы стать настоящим лидером, больше внимания уделяйте интеграции. Умейте не только говорить, но и молчать. Будьте толерантны к мнению окружающих и достаточно терпеливым, чтобы внимательно выслушать их точку зрения, даже если она не совпадает с вашей. Прислушиваться – не значит поставить крест на своем мнении и делать то, что вам говорят. Откиньте предвзятость. Смотрите на тех, у кого можно поучиться – будь то босс, коллега или подчиненный.

Помните, чтобы достигать реальных результатов, требуется многообразие мнений

Поэтому важно не бояться разногласий: любое разногласие – это шанс развиваться и становиться лучше

(A) Администрирование

Чтобы организация оставалась эффективной в краткосрочный период, ей необходим администратор. Эта функция обеспечивает организации эффективное исполнение ее миссии. Она включает в себя координирование, распределение обязанностей, отслеживание процесса, контроль и руководство. Недостаточно удовлетворительно исполнять (А) – роль.
В ее отсутствие работа компании будет крайне неорганизованной. (A) – роль заключается в систематизации процесса и выработке необходимых правил и порядка действий, следуя которым организация смогла бы извлечь выгоду из своего опыта и накопленных знаний, избежав таким образом неэффективной работы. Руководитель, способный проанализировать успехи, сможет их систематизировать и воспроизводить. Ресурсы не станут разбрасываться на бесполезную и избыточную деятельность. Не будет тратиться время на попытки снова разработать инструкции или структуры, если они уже существуют.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (А) – роли.

Всегда следуют букве закона.
Уделяют внимание деталям.
Методичны и организованны.
Способны предвидеть проблемы, которые влечет за собой идея.
Мыслят линейно и логически.
Любят подсчеты и цифры.
Консервативны.
Стремятся к управлению другими людьми.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам.

• Форме придается больше значения, чем смыслу деятельности.
• Утрачивается перспектива и общее представление о происходящем.
• Происходит перегруженность бюрократическими формальностями: слишком много времени тратится на административные мелочи.
• Доминирует неукоснительная приверженность порядку и правилам.
• Пропадает способность к действию из-за чрезмерной склонности к анализу.
• Исчезает харизма.
• Появляются косность, неуживчивость.
• Излишне акцентируется эффективность, что губительно для результатов.

От: admin

Эта тема закрыта для публикации ответов.